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過去，行業(yè)只有傳統(tǒng)車企之間的陣地戰(zhàn)，但自2020年以來，蔚來、小米、華為等新勢力帶著客戶運營的新兵法入局，讓戰(zhàn)場瞬間改變。當這些科技“野蠻人”跨界而來、用大數(shù)據(jù)畫出客戶的情緒畫像時，傳統(tǒng)車企驀然發(fā)現(xiàn)，自己對終端客戶的認知，仍舊只停留在購車數(shù)據(jù)的二維平面。

從進度來看，這次變革再次創(chuàng)下“一汽-大眾速度”，從啟動變革到落地運轉，為時不到兩個月。

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此次變革的最大阻力，不在實操層面，而在于體系的思維意識能否徹底轉變。

一汽-大眾大眾品牌創(chuàng)新的腳步一直未停。

身處百年未有之大變局，全球汽車企業(yè)都在改革，一汽-大眾大眾品牌更是走向深水區(qū)。

其二，競爭硝煙已從跨界者陣營蔓延開來。

區(qū)域部門雖不直接面向客戶，但卻是內部的一線作戰(zhàn)力量。

過去，在傳統(tǒng)業(yè)務模式下，大眾品牌和多數(shù)同行一樣，銷售、市場、售后、渠道等板塊實行“孤島式”運作，如市場部聚焦品牌聲量建設，銷售部側重終端成交轉化，售后部門關注客戶留存，渠道團隊負責網(wǎng)絡拓展。各條線缺乏統(tǒng)一的目標錨點與行動綱領，難成強大合力。

從各自為戰(zhàn)到全域共振

在傳統(tǒng)思維里，汽車客戶分為“馬上能買的”和“暫時不買的”。但作為變革者，一汽-大眾大眾品牌看到的是，客戶分為“會買”和“需要引導”的。

面對形勢突變，一汽-大眾大眾品牌認為，調整陣型應對變化刻不容緩，必須重組營銷部門、加碼客戶研究、提速數(shù)字化轉型。此中每一步，都是對從以競爭為導向到以客戶為中心的戰(zhàn)略的校準。

然而，變革路上，充滿挑戰(zhàn)與壓力。

最新動作是：一進入6月，該品牌營銷組織體系開始以新的架構、新的人事運轉起來。

作者|葛幫寧 甄 瑤

為客戶而生的新營銷組織體系，正在更好地接近、觸達、服務客戶；正在讓客戶得到更好的體驗；正在激活新的發(fā)展勢能，推動一汽-大眾大眾品牌朝著新汽車時代引領者加速演進。

此過程中，大眾品牌對全鏈路明確核心指標，以數(shù)字化手段，進行數(shù)據(jù)監(jiān)控及穿透，既堅持也體現(xiàn)了結果導向。

比如，當車企還在依賴4S店渠道時，Z世代早已在直播間為智能電動車下單。

今年5月底，一汽-大眾宣布了大眾品牌新一輪營銷組織機構調整后的人事任命，涉及市場、客戶、商品和區(qū)域等4個變革方向的多條業(yè)務線。這是自去年底一汽-大眾啟動變革以來，旗下大眾品牌最大的一次組織架構、流程和人事調整。

變革后，市場部設立了7個二級部門。其中，整合營銷和營銷技術部均為平臺性部門，其它5個分別依據(jù)客戶成熟鏈路而精心打造。

然而，隨著電動化、智能化浪潮席卷而來，其原有體系優(yōu)勢面臨轉型挑戰(zhàn)——如何在保持傳統(tǒng)制造業(yè)功底的同時，融入用戶運營、數(shù)據(jù)驅動、生態(tài)協(xié)同等新變量，成為這家合資頭部能否適應新形勢的關鍵。

新成立整合營銷部后，將改變原有局面。從今年6月開始，大眾品牌對外傳達的信息，將不再局限于市場部，而是還涵蓋銷售、售后、網(wǎng)絡渠道等部門。

即將到來的6月銷量成績單，如同一塊試金石，檢驗此次營銷組織體系變革的成效。

在大眾品牌看來，這支力量是“聽得到炮火的部隊”，那應讓他們更好地發(fā)揮決策作用。圍繞該部門而展開的變革，重點是依據(jù)客戶需求變化，靈活調整終端市場的策略與措施。

至此，重組后的市場部，煥發(fā)整體活力。

變革后，大眾品牌構建了4個關鍵池子，推動客戶轉化，包括流量池、線索池、孵化池和潛客池。它們循環(huán)流轉，層層遞進，打造端到端流程，最后通過營銷統(tǒng)籌，傳播至終端客戶，實現(xiàn)客戶感知一致、體驗一致。

后者從部門名稱中，就可直觀理解其核心職能，即專注于提升客戶體驗，為客戶提供全方位、個性化的優(yōu)質服務，增強客戶對品牌的滿意度與忠誠度——直白而言，就是讓客戶買得舒心、用得放心。

一汽-大眾已成立30余年，其成熟的研發(fā)、生產、供應鏈及營銷組織體系，曾是驅動品牌穿越多輪行業(yè)周期、堅守汽車合資板塊龍頭地位的核心引擎。而且，從2026年起，一汽-大眾將迎來新車潮，計劃新增11款大眾與捷達（參數(shù)丨圖片）品牌全新車型。

當下，00后躍起為汽車消費舞臺上的新主角，帶著截然不同的劇本登場。他們在短視頻的碎片中構建認知，在國潮與科技的碰撞中定義需求，在“體驗即產品”的邏輯中尋找歸屬。這些都顛覆了傳統(tǒng)to B模式下，主機廠通過經(jīng)銷商間接對話客戶的舊體系。

亦因此，一汽-大眾希望，通過此次大眾品牌營銷體系變革，打破根深蒂固的思維慣性，實現(xiàn)從銷售管理到以客戶為中心的營銷模式轉型，強化3個導向——銷售結果導向、客戶價值導向和商品成功導向，強化品牌內部協(xié)同，實現(xiàn)效率、資源利用最大化。

變化最大的，當屬前兩個“重塑”。

更形象地看，營銷技術部如基建隊，搭好數(shù)據(jù)和工具的臺子；橫向部門如表演隊，集體在客戶旅程舞臺上唱戲；整合營銷部如導演，讓大家唱同一出戲。各部門一起推動客戶從“看看看”轉化為“買買買”。

這些部門都圍繞品牌的核心目標，統(tǒng)一發(fā)聲、協(xié)同行動，形成強大的品牌影響力，實現(xiàn)1+1>2的效果，合力賦能品牌在競爭中脫穎而出。

其中，橫向部門圍繞客戶旅程而設，負責從“種草”到成交的完整鏈路，緊密協(xié)作推動客戶轉化。

縱向部門，如整合營銷部像前鋒，引領品牌全局，明確各部門方向、目標和任務；營銷技術部如后衛(wèi)，為各部門提供技術支持和效率方案。它們合力讓新營銷架構從“穩(wěn)態(tài)”向“敏態(tài)”組織轉型，快速應對市場變化。

營銷技術部就是這樣的工程師，其核心職能是數(shù)字化基建與效率賦能。

其一，客戶正在成為撬動行業(yè)變化的支點。

商品經(jīng)營部，雖然從名稱上看側重于商品，但實際上同樣以客戶需求為中心。該部門核心任務是打造更契合客戶需求、更受客戶喜愛的商品，將商品的商業(yè)化成功作為唯一目標，最終目的是為客戶提供更優(yōu)質、更具競爭力的商品。

一方面，大眾品牌迫切需要一場效率革命，與傳統(tǒng)架構下的“慢基因”作徹底切割。

2024年年底，一汽-大眾新班子上任后，提出品牌提振、策略精準、渠道建設、新媒體營銷以及售后業(yè)務提升等“5個突破戰(zhàn)”。

另一方面，大眾品牌迫切需要重新開發(fā)客戶資產。

一汽-大眾大眾品牌誓將變革持續(xù)推進、快速迭代更新、進行到底，以適應快速變化的環(huán)境。“短期目標要打贏，長期變革更要堅決落地。”相關負責人對幫寧工作室表示。

內部層面，一汽-大眾去年底舉起的變革手術刀，正精準切入效率與增長的肌理，包括大眾品牌。

于是，包括此次變革在內，大眾品牌通過不斷革新整個營銷體系，用內容“種草”、用數(shù)據(jù)“施肥”，更加有效地喚醒這個數(shù)字金礦，讓未來客戶在今天就埋下消費的種子。

前者的任務是，確保大眾品牌體系在特定時間段內，如某個月或某個階段，發(fā)出統(tǒng)一聲音、明確統(tǒng)一目標、采取一致行動。

其中，市場部與客戶運營部是to C職能的先鋒，直接錨定客戶需求；商品經(jīng)營部以客戶偏好為標尺，重構產品邏輯；區(qū)域一線部門作為將客戶需求傳導至終端店的神經(jīng)末梢，再次強化了相關職能，以更好地服務終端店。

企業(yè)如人，其戰(zhàn)略如人腦，生產和供應鏈如軀體，而營銷組織體系則像人的感官、肌肉和骨骼——沒有一個優(yōu)秀的營銷組織體系，再偉大的企業(yè)也會淪為反應遲鈍的巨人，空有好產品卻難以觸達客戶，最終被市場淘汰。

出品|幫寧工作室（gbngzs）

而搭建優(yōu)秀的營銷組織體系，需要企業(yè)具備極其強大的戰(zhàn)略能力和技術實力。這樣的企業(yè)不僅鳳毛麟角，而且每一家都是一個時代的引領者，如IBM、可口可樂、華為、貴州茅臺等，都以獨特的組織架構和流程，在市場競爭中發(fā)揮出強大效能。

在外部以客戶為中心，在內部以結果為導向，這既是一汽-大眾大眾品牌營銷組織體系變革的核心目標，也是推進此次變革的驅動力。

市場部重組，其下有兩個機構——整合營銷部和營銷技術部尤為特殊。

重組后的市場部與客戶運營部，均以客戶為中心，是叩開客戶心智的“左右互搏”。

這次大眾品牌營銷體系變革，立足當下、著眼于長遠，核心目標是以客戶為中心、以結果為導向。主要圍繞4個方向展開：一是重塑市場與客戶運營職能，二是重塑客戶體驗職能，三是全面強化商品體系，四是調整區(qū)域機構并優(yōu)化職能分配。

幫寧工作室認為，這次營銷組織體系變革，讓4個部門的眼里都有客戶：市場部知道客戶運營部的客戶培育進度，商品經(jīng)營部能實時調用區(qū)域一線的需求數(shù)據(jù)。每個部門的決策都始于客戶會怎么想、終于客戶會怎么做，從而真正實現(xiàn)以客戶為中心的組織基因重組。

在此次營銷體系變革中，大眾品牌重構架構和流程，讓市場人員既能操盤活動，又能直接調用設計資源；讓數(shù)據(jù)分析師既懂客戶畫像，又能自主觸發(fā)營銷策略。這種模式下，一人多能、一鏈到底，打破了部門墻，降低了效率損耗，讓新營銷組織體系像互聯(lián)網(wǎng)公司一樣，能秒級響應市場變化。

如今，新營銷組織體系為大眾品牌的營銷維度突破戰(zhàn)，提供了堅實的基座能力，讓大眾品牌成為一汽-大眾整體改革的排頭兵。

數(shù)據(jù)顯示，今年5月，該品牌銷量為7.3萬輛，同比增長2.8%。

這種“把資源和決策交給聽得見炮火的人”的機制，讓區(qū)域一線部門從過去的被動執(zhí)行層，升級為前線作戰(zhàn)單元。

前者的主要職責，是與客戶建立直接、有效的溝通渠道，通過多樣化營銷手段和傳播方式，向客戶傳遞品牌信息、產品價值，即告訴客戶“我們是誰、能提供什么”。

在市場營銷的戰(zhàn)場上，既需要仰望星空的戰(zhàn)略家，也需要腳踏實地的工程師。只有讓創(chuàng)意插上技術的翅膀、讓數(shù)據(jù)成為決策的依據(jù)，市場部才能從花錢的部門，進化為創(chuàng)造價值的引擎。

該部門聚焦炙熱的數(shù)字化領域，致力于開發(fā)、應用各類工具和模型，用強大的數(shù)據(jù)能力和先進的工具技術，促進各部門高效協(xié)同，讓所有部門和人員都因強大的數(shù)據(jù)賦能，而變得敏捷、高效、生機勃勃，潛能得到充分發(fā)揮和釋放。

每年，該品牌都有海量訪客留資信息。他們認為，這是一個等待被喚醒的數(shù)字金礦，而非躺在系統(tǒng)里的無效數(shù)據(jù)。

在一汽-大眾大眾品牌看來，破局的鑰匙，就藏在直面客戶的勇氣里——是搭建直達消費端的數(shù)字渠道，還是用會員體系編織需求網(wǎng)絡？答案藏在精準觸達與價值共創(chuàng)的雙重命題中。

此次營銷體系變革后，大眾品牌重構了營銷核心職能部門矩陣——市場部、客戶運營部、商品經(jīng)營部及區(qū)域一線，四者共同構建起一個以客戶為中心、以結果為導向的雙輪驅動體系。

若站在行業(yè)角度探究，則可看到一汽-大眾大眾品牌的此次變革，由外部變化和內部動力推動。

外部因素，主要是客戶視角與行業(yè)競爭態(tài)勢。

從創(chuàng)新來看，此次調整，堪稱一汽-大眾發(fā)展史上又一個具有里程碑意義的顛覆性變革，信息量極大。

這種“傳播—服務”的無縫循環(huán)銜接，能讓客戶感受到，一汽-大眾大眾品牌不是冰冷的符號，而是一個懂其所需的伙伴。

四部門重塑客戶價值鏈

一汽-大眾通常用從A1到A5來簡單描述客戶成熟的路徑，即從關注、興趣到轉化購買的過程。