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新成立整合營(yíng)銷(xiāo)部后，將改變?cè)芯置?。從今?月開(kāi)始，大眾品牌對(duì)外傳達(dá)的信息，將不再局限于市場(chǎng)部，而是還涵蓋銷(xiāo)售、售后、網(wǎng)絡(luò)渠道等部門(mén)。

數(shù)據(jù)顯示，今年5月，該品牌銷(xiāo)量為7.3萬(wàn)輛，同比增長(zhǎng)2.8%。

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這種“把資源和決策交給聽(tīng)得見(jiàn)炮火的人”的機(jī)制，讓區(qū)域一線(xiàn)部門(mén)從過(guò)去的被動(dòng)執(zhí)行層，升級(jí)為前線(xiàn)作戰(zhàn)單元。

比如，當(dāng)車(chē)企還在依賴(lài)4S店渠道時(shí)，Z世代早已在直播間為智能電動(dòng)車(chē)下單。

其中，市場(chǎng)部與客戶(hù)運(yùn)營(yíng)部是to C職能的先鋒，直接錨定客戶(hù)需求；商品經(jīng)營(yíng)部以客戶(hù)偏好為標(biāo)尺，重構(gòu)產(chǎn)品邏輯；區(qū)域一線(xiàn)部門(mén)作為將客戶(hù)需求傳導(dǎo)至終端店的神經(jīng)末梢，再次強(qiáng)化了相關(guān)職能，以更好地服務(wù)終端店。

一汽-大眾大眾品牌創(chuàng)新的腳步一直未停。

營(yíng)銷(xiāo)技術(shù)部就是這樣的工程師，其核心職能是數(shù)字化基建與效率賦能。

為客戶(hù)而生的新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)組織體系，正在更好地接近、觸達(dá)、服務(wù)客戶(hù)；正在讓客戶(hù)得到更好的體驗(yàn)；正在激活新的發(fā)展勢(shì)能，推動(dòng)一汽-大眾大眾品牌朝著新汽車(chē)時(shí)代引領(lǐng)者加速演進(jìn)。

即將到來(lái)的6月銷(xiāo)量成績(jī)單，如同一塊試金石，檢驗(yàn)此次營(yíng)銷(xiāo)組織體系變革的成效。

過(guò)去，行業(yè)只有傳統(tǒng)車(chē)企之間的陣地戰(zhàn)，但自2020年以來(lái)，蔚來(lái)、小米、華為等新勢(shì)力帶著客戶(hù)運(yùn)營(yíng)的新兵法入局，讓?xiě)?zhàn)場(chǎng)瞬間改變。當(dāng)這些科技“野蠻人”跨界而來(lái)、用大數(shù)據(jù)畫(huà)出客戶(hù)的情緒畫(huà)像時(shí)，傳統(tǒng)車(chē)企驀然發(fā)現(xiàn)，自己對(duì)終端客戶(hù)的認(rèn)知，仍舊只停留在購(gòu)車(chē)數(shù)據(jù)的二維平面。

前者的主要職責(zé)，是與客戶(hù)建立直接、有效的溝通渠道，通過(guò)多樣化營(yíng)銷(xiāo)手段和傳播方式，向客戶(hù)傳遞品牌信息、產(chǎn)品價(jià)值，即告訴客戶(hù)“我們是誰(shuí)、能提供什么”。

其二，競(jìng)爭(zhēng)硝煙已從跨界者陣營(yíng)蔓延開(kāi)來(lái)。

幫寧工作室認(rèn)為，這次營(yíng)銷(xiāo)組織體系變革，讓4個(gè)部門(mén)的眼里都有客戶(hù)：市場(chǎng)部知道客戶(hù)運(yùn)營(yíng)部的客戶(hù)培育進(jìn)度，商品經(jīng)營(yíng)部能實(shí)時(shí)調(diào)用區(qū)域一線(xiàn)的需求數(shù)據(jù)。每個(gè)部門(mén)的決策都始于客戶(hù)會(huì)怎么想、終于客戶(hù)會(huì)怎么做，從而真正實(shí)現(xiàn)以客戶(hù)為中心的組織基因重組。

四部門(mén)重塑客戶(hù)價(jià)值鏈

外部因素，主要是客戶(hù)視角與行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。

從各自為戰(zhàn)到全域共振

縱向部門(mén)，如整合營(yíng)銷(xiāo)部像前鋒，引領(lǐng)品牌全局，明確各部門(mén)方向、目標(biāo)和任務(wù)；營(yíng)銷(xiāo)技術(shù)部如后衛(wèi)，為各部門(mén)提供技術(shù)支持和效率方案。它們合力讓新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)架構(gòu)從“穩(wěn)態(tài)”向“敏態(tài)”組織轉(zhuǎn)型，快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。

亦因此，一汽-大眾希望，通過(guò)此次大眾品牌營(yíng)銷(xiāo)體系變革，打破根深蒂固的思維慣性，實(shí)現(xiàn)從銷(xiāo)售管理到以客戶(hù)為中心的營(yíng)銷(xiāo)模式轉(zhuǎn)型，強(qiáng)化3個(gè)導(dǎo)向——銷(xiāo)售結(jié)果導(dǎo)向、客戶(hù)價(jià)值導(dǎo)向和商品成功導(dǎo)向，強(qiáng)化品牌內(nèi)部協(xié)同，實(shí)現(xiàn)效率、資源利用最大化。

若站在行業(yè)角度探究，則可看到一汽-大眾大眾品牌的此次變革，由外部變化和內(nèi)部動(dòng)力推動(dòng)。

該部門(mén)聚焦炙熱的數(shù)字化領(lǐng)域，致力于開(kāi)發(fā)、應(yīng)用各類(lèi)工具和模型，用強(qiáng)大的數(shù)據(jù)能力和先進(jìn)的工具技術(shù)，促進(jìn)各部門(mén)高效協(xié)同，讓所有部門(mén)和人員都因強(qiáng)大的數(shù)據(jù)賦能，而變得敏捷、高效、生機(jī)勃勃，潛能得到充分發(fā)揮和釋放。

2024年年底，一汽-大眾新班子上任后，提出品牌提振、策略精準(zhǔn)、渠道建設(shè)、新媒體營(yíng)銷(xiāo)以及售后業(yè)務(wù)提升等“5個(gè)突破戰(zhàn)”。

一汽-大眾通常用從A1到A5來(lái)簡(jiǎn)單描述客戶(hù)成熟的路徑，即從關(guān)注、興趣到轉(zhuǎn)化購(gòu)買(mǎi)的過(guò)程。

身處百年未有之大變局，全球汽車(chē)企業(yè)都在改革，一汽-大眾大眾品牌更是走向深水區(qū)。

另一方面，大眾品牌迫切需要重新開(kāi)發(fā)客戶(hù)資產(chǎn)。

商品經(jīng)營(yíng)部，雖然從名稱(chēng)上看側(cè)重于商品，但實(shí)際上同樣以客戶(hù)需求為中心。該部門(mén)核心任務(wù)是打造更契合客戶(hù)需求、更受客戶(hù)喜愛(ài)的商品，將商品的商業(yè)化成功作為唯一目標(biāo)，最終目的是為客戶(hù)提供更優(yōu)質(zhì)、更具競(jìng)爭(zhēng)力的商品。

然而，變革路上，充滿(mǎn)挑戰(zhàn)與壓力。

而搭建優(yōu)秀的營(yíng)銷(xiāo)組織體系，需要企業(yè)具備極其強(qiáng)大的戰(zhàn)略能力和技術(shù)實(shí)力。這樣的企業(yè)不僅鳳毛麟角，而且每一家都是一個(gè)時(shí)代的引領(lǐng)者，如IBM、可口可樂(lè)、華為、貴州茅臺(tái)等，都以獨(dú)特的組織架構(gòu)和流程，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)揮出強(qiáng)大效能。

變革后，大眾品牌構(gòu)建了4個(gè)關(guān)鍵池子，推動(dòng)客戶(hù)轉(zhuǎn)化，包括流量池、線(xiàn)索池、孵化池和潛客池。它們循環(huán)流轉(zhuǎn)，層層遞進(jìn)，打造端到端流程，最后通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)統(tǒng)籌，傳播至終端客戶(hù)，實(shí)現(xiàn)客戶(hù)感知一致、體驗(yàn)一致。

此次變革的最大阻力，不在實(shí)操層面，而在于體系的思維意識(shí)能否徹底轉(zhuǎn)變。

其中，橫向部門(mén)圍繞客戶(hù)旅程而設(shè)，負(fù)責(zé)從“種草”到成交的完整鏈路，緊密協(xié)作推動(dòng)客戶(hù)轉(zhuǎn)化。

一汽-大眾大眾品牌誓將變革持續(xù)推進(jìn)、快速迭代更新、進(jìn)行到底，以適應(yīng)快速變化的環(huán)境?！岸唐谀繕?biāo)要打贏，長(zhǎng)期變革更要堅(jiān)決落地。”相關(guān)負(fù)責(zé)人對(duì)幫寧工作室表示。

一汽-大眾已成立30余年，其成熟的研發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈及營(yíng)銷(xiāo)組織體系，曾是驅(qū)動(dòng)品牌穿越多輪行業(yè)周期、堅(jiān)守汽車(chē)合資板塊龍頭地位的核心引擎。而且，從2026年起，一汽-大眾將迎來(lái)新車(chē)潮，計(jì)劃新增11款大眾與捷達(dá)（參數(shù)丨圖片）品牌全新車(chē)型。

當(dāng)下，00后躍起為汽車(chē)消費(fèi)舞臺(tái)上的新主角，帶著截然不同的劇本登場(chǎng)。他們?cè)诙桃曨l的碎片中構(gòu)建認(rèn)知，在國(guó)潮與科技的碰撞中定義需求，在“體驗(yàn)即產(chǎn)品”的邏輯中尋找歸屬。這些都顛覆了傳統(tǒng)to B模式下，主機(jī)廠(chǎng)通過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商間接對(duì)話(huà)客戶(hù)的舊體系。

其一，客戶(hù)正在成為撬動(dòng)行業(yè)變化的支點(diǎn)。

后者從部門(mén)名稱(chēng)中，就可直觀(guān)理解其核心職能，即專(zhuān)注于提升客戶(hù)體驗(yàn)，為客戶(hù)提供全方位、個(gè)性化的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，增強(qiáng)客戶(hù)對(duì)品牌的滿(mǎn)意度與忠誠(chéng)度——直白而言，就是讓客戶(hù)買(mǎi)得舒心、用得放心。

區(qū)域部門(mén)雖不直接面向客戶(hù)，但卻是內(nèi)部的一線(xiàn)作戰(zhàn)力量。

在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的戰(zhàn)場(chǎng)上，既需要仰望星空的戰(zhàn)略家，也需要腳踏實(shí)地的工程師。只有讓創(chuàng)意插上技術(shù)的翅膀、讓數(shù)據(jù)成為決策的依據(jù)，市場(chǎng)部才能從花錢(qián)的部門(mén)，進(jìn)化為創(chuàng)造價(jià)值的引擎。

至此，重組后的市場(chǎng)部，煥發(fā)整體活力。

最新動(dòng)作是：一進(jìn)入6月，該品牌營(yíng)銷(xiāo)組織體系開(kāi)始以新的架構(gòu)、新的人事運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)。

這次大眾品牌營(yíng)銷(xiāo)體系變革，立足當(dāng)下、著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)，核心目標(biāo)是以客戶(hù)為中心、以結(jié)果為導(dǎo)向。主要圍繞4個(gè)方向展開(kāi)：一是重塑市場(chǎng)與客戶(hù)運(yùn)營(yíng)職能，二是重塑客戶(hù)體驗(yàn)職能，三是全面強(qiáng)化商品體系，四是調(diào)整區(qū)域機(jī)構(gòu)并優(yōu)化職能分配。

在大眾品牌看來(lái)，這支力量是“聽(tīng)得到炮火的部隊(duì)”，那應(yīng)讓他們更好地發(fā)揮決策作用。圍繞該部門(mén)而展開(kāi)的變革，重點(diǎn)是依據(jù)客戶(hù)需求變化，靈活調(diào)整終端市場(chǎng)的策略與措施。

企業(yè)如人，其戰(zhàn)略如人腦，生產(chǎn)和供應(yīng)鏈如軀體，而營(yíng)銷(xiāo)組織體系則像人的感官、肌肉和骨骼——沒(méi)有一個(gè)優(yōu)秀的營(yíng)銷(xiāo)組織體系，再偉大的企業(yè)也會(huì)淪為反應(yīng)遲鈍的巨人，空有好產(chǎn)品卻難以觸達(dá)客戶(hù)，最終被市場(chǎng)淘汰。

內(nèi)部層面，一汽-大眾去年底舉起的變革手術(shù)刀，正精準(zhǔn)切入效率與增長(zhǎng)的肌理，包括大眾品牌。

在此次營(yíng)銷(xiāo)體系變革中，大眾品牌重構(gòu)架構(gòu)和流程，讓市場(chǎng)人員既能操盤(pán)活動(dòng)，又能直接調(diào)用設(shè)計(jì)資源；讓數(shù)據(jù)分析師既懂客戶(hù)畫(huà)像，又能自主觸發(fā)營(yíng)銷(xiāo)策略。這種模式下，一人多能、一鏈到底，打破了部門(mén)墻，降低了效率損耗，讓新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)組織體系像互聯(lián)網(wǎng)公司一樣，能秒級(jí)響應(yīng)市場(chǎng)變化。

從創(chuàng)新來(lái)看，此次調(diào)整，堪稱(chēng)一汽-大眾發(fā)展史上又一個(gè)具有里程碑意義的顛覆性變革，信息量極大。

前者的任務(wù)是，確保大眾品牌體系在特定時(shí)間段內(nèi)，如某個(gè)月或某個(gè)階段，發(fā)出統(tǒng)一聲音、明確統(tǒng)一目標(biāo)、采取一致行動(dòng)。

重組后的市場(chǎng)部與客戶(hù)運(yùn)營(yíng)部，均以客戶(hù)為中心，是叩開(kāi)客戶(hù)心智的“左右互搏”。

每年，該品牌都有海量訪(fǎng)客留資信息。他們認(rèn)為，這是一個(gè)等待被喚醒的數(shù)字金礦，而非躺在系統(tǒng)里的無(wú)效數(shù)據(jù)。

如今，新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)組織體系為大眾品牌的營(yíng)銷(xiāo)維度突破戰(zhàn)，提供了堅(jiān)實(shí)的基座能力，讓大眾品牌成為一汽-大眾整體改革的排頭兵。

作者|葛幫寧 甄 瑤

于是，包括此次變革在內(nèi)，大眾品牌通過(guò)不斷革新整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)體系，用內(nèi)容“種草”、用數(shù)據(jù)“施肥”，更加有效地喚醒這個(gè)數(shù)字金礦，讓未來(lái)客戶(hù)在今天就埋下消費(fèi)的種子。

變化最大的，當(dāng)屬前兩個(gè)“重塑”。

過(guò)去，在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式下，大眾品牌和多數(shù)同行一樣，銷(xiāo)售、市場(chǎng)、售后、渠道等板塊實(shí)行“孤島式”運(yùn)作，如市場(chǎng)部聚焦品牌聲量建設(shè)，銷(xiāo)售部側(cè)重終端成交轉(zhuǎn)化，售后部門(mén)關(guān)注客戶(hù)留存，渠道團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)網(wǎng)絡(luò)拓展。各條線(xiàn)缺乏統(tǒng)一的目標(biāo)錨點(diǎn)與行動(dòng)綱領(lǐng)，難成強(qiáng)大合力。

此過(guò)程中，大眾品牌對(duì)全鏈路明確核心指標(biāo)，以數(shù)字化手段，進(jìn)行數(shù)據(jù)監(jiān)控及穿透，既堅(jiān)持也體現(xiàn)了結(jié)果導(dǎo)向。

變革后，市場(chǎng)部設(shè)立了7個(gè)二級(jí)部門(mén)。其中，整合營(yíng)銷(xiāo)和營(yíng)銷(xiāo)技術(shù)部均為平臺(tái)性部門(mén)，其它5個(gè)分別依據(jù)客戶(hù)成熟鏈路而精心打造。

這些部門(mén)都圍繞品牌的核心目標(biāo)，統(tǒng)一發(fā)聲、協(xié)同行動(dòng)，形成強(qiáng)大的品牌影響力，實(shí)現(xiàn)1+1>2的效果，合力賦能品牌在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。

在一汽-大眾大眾品牌看來(lái)，破局的鑰匙，就藏在直面客戶(hù)的勇氣里——是搭建直達(dá)消費(fèi)端的數(shù)字渠道，還是用會(huì)員體系編織需求網(wǎng)絡(luò)？答案藏在精準(zhǔn)觸達(dá)與價(jià)值共創(chuàng)的雙重命題中。

市場(chǎng)部重組，其下有兩個(gè)機(jī)構(gòu)——整合營(yíng)銷(xiāo)部和營(yíng)銷(xiāo)技術(shù)部尤為特殊。

面對(duì)形勢(shì)突變，一汽-大眾大眾品牌認(rèn)為，調(diào)整陣型應(yīng)對(duì)變化刻不容緩，必須重組營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)、加碼客戶(hù)研究、提速數(shù)字化轉(zhuǎn)型。此中每一步，都是對(duì)從以競(jìng)爭(zhēng)為導(dǎo)向到以客戶(hù)為中心的戰(zhàn)略的校準(zhǔn)。

然而，隨著電動(dòng)化、智能化浪潮席卷而來(lái)，其原有體系優(yōu)勢(shì)面臨轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)——如何在保持傳統(tǒng)制造業(yè)功底的同時(shí)，融入用戶(hù)運(yùn)營(yíng)、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)、生態(tài)協(xié)同等新變量，成為這家合資頭部能否適應(yīng)新形勢(shì)的關(guān)鍵。

這種“傳播—服務(wù)”的無(wú)縫循環(huán)銜接，能讓客戶(hù)感受到，一汽-大眾大眾品牌不是冰冷的符號(hào)，而是一個(gè)懂其所需的伙伴。

出品|幫寧工作室（gbngzs）

從進(jìn)度來(lái)看，這次變革再次創(chuàng)下“一汽-大眾速度”，從啟動(dòng)變革到落地運(yùn)轉(zhuǎn)，為時(shí)不到兩個(gè)月。

一方面，大眾品牌迫切需要一場(chǎng)效率革命，與傳統(tǒng)架構(gòu)下的“慢基因”作徹底切割。

在外部以客戶(hù)為中心，在內(nèi)部以結(jié)果為導(dǎo)向，這既是一汽-大眾大眾品牌營(yíng)銷(xiāo)組織體系變革的核心目標(biāo)，也是推進(jìn)此次變革的驅(qū)動(dòng)力。

今年5月底，一汽-大眾宣布了大眾品牌新一輪營(yíng)銷(xiāo)組織機(jī)構(gòu)調(diào)整后的人事任命，涉及市場(chǎng)、客戶(hù)、商品和區(qū)域等4個(gè)變革方向的多條業(yè)務(wù)線(xiàn)。這是自去年底一汽-大眾啟動(dòng)變革以來(lái)，旗下大眾品牌最大的一次組織架構(gòu)、流程和人事調(diào)整。

更形象地看，營(yíng)銷(xiāo)技術(shù)部如基建隊(duì)，搭好數(shù)據(jù)和工具的臺(tái)子；橫向部門(mén)如表演隊(duì)，集體在客戶(hù)旅程舞臺(tái)上唱戲；整合營(yíng)銷(xiāo)部如導(dǎo)演，讓大家唱同一出戲。各部門(mén)一起推動(dòng)客戶(hù)從“看看看”轉(zhuǎn)化為“買(mǎi)買(mǎi)買(mǎi)”。

在傳統(tǒng)思維里，汽車(chē)客戶(hù)分為“馬上能買(mǎi)的”和“暫時(shí)不買(mǎi)的”。但作為變革者，一汽-大眾大眾品牌看到的是，客戶(hù)分為“會(huì)買(mǎi)”和“需要引導(dǎo)”的。

此次營(yíng)銷(xiāo)體系變革后，大眾品牌重構(gòu)了營(yíng)銷(xiāo)核心職能部門(mén)矩陣——市場(chǎng)部、客戶(hù)運(yùn)營(yíng)部、商品經(jīng)營(yíng)部及區(qū)域一線(xiàn)，四者共同構(gòu)建起一個(gè)以客戶(hù)為中心、以結(jié)果為導(dǎo)向的雙輪驅(qū)動(dòng)體系。